To tylko jedna z 3 stron tej notatki. Zaloguj się aby zobaczyć ten dokument.
Zobacz
całą notatkę
Zarządzanie talentami Zasoby ludzkie można podzielić na 3 zasadnicze grupy:
Pracowników wiedzy, którzy stanowią centralny element zl ze wzg na posiadanie kluczowego zasobu wiedzy spersonalizowanej pozwalającego działać i rozwijać się w org.
Personel - ludzie zatrudnieni w ogr których nie można zaliczyć do pracowników wiedzy, ale dzięki nim realizowany jest cały szereg funkcji standardowych w org (np. wystawianie faktur, obsługa sekretariatu, wprowadzanie danych do baz, obsługa central telefonicznych, dokonywanie rozliczeń z kooperantami i klientami indywidualnymi)
Partnerów uczestniczących w procesie tworzenia wartości - są to przedstawiciele dostawców i klientów instytucjonalnych oraz indywidualnych, którzy przejęli wykonanie pewnych zadań od organizacji lub wspomagają ich realizację np. samodzielnie dokonują przelewów bankowych, określają cechy produktów, projektują komputerowo elementy kupowanych produktów, tworzą hasła reklamowe itp.
Z punktu widzenia koniczności rozwoju i pełnego wykorzystania wiedzy, szczególne znaczenie posiadają pracownicy wiedzy. Są to ludzie których indywidualny kapitał ludzki jest szczególnie bogaty. Kapitał ten w ujęciu D. Skyrme tworzą czynniki takie jak:
Kompetencje (doświadczenia, wiedza i umiejętności)
Strukturalne ( procesy i sieci np. kontakty źródła informacji)
Klienckie (relacje i reputacja)
Inne ( prawa autorskie, projekty)
Powyższe ujęcie oznacza, że po dokonaniu właściwej identyfikacji wielu z ludzi zaliczonych do personelu lub partnerów można byłoby zaliczyć do pracowników wiedzy. Kwestią jest jednak ujawnienie posiadanych przez ludzi pracujących dla organizacji opartej na wiedzy składowych ich osobistego kapitału ludzkiego, którego organizacja mogłaby wykorzystać w procesie swojego rozwoju i tworzenia wartości. Tymczasem obecnie organizacje świadome znaczenia wiedzy prowadzą `pogoń' za pracownikami wiedzy, którzy są szczególnie uzdolnien, posiadają wyjątkowe umiejętności i bardzo wysoki potencjał rozwojowy (zdolności specyficzne), a także przyjmują postawy zaangażowania w pracę. Często osoby te dodatkowo posiadają wybitne osiągnięcia i określane są jako talenty. Problem w tym, że tacy ludzie:
Nie chcą wiązać się z pracodawcą na podstawie długotrwałej umowy o pracę
Często pieniądze nie stanowią dla nich szczególnie atrakcyjnego bodźca przyciągającego ich do pracy dla danej firmy, a bodźcem takim stają się wymagania i możliwości stworzenia czegoś wyjątkowego, wykorzystania posiadanej wiedzy, zdobycia nowej wiedzy i osiągnięcia uczucia samorealizacji
Pragną dużej autonomii, a nie ograniczenia swojej samodzielności dyscyplina pracy choćby w zakresie wyznaczonego czasu pracy i stawianych przez przełożonego szczegółowych celów
(…)
… absolwentów szkół nieposiadających jeszcze doświadczenia zawodowego. W tam zakresie przydatne okazują się praktyki studenckie i staże absolwenckie, które pozwalają rozpoznać potencjalny talent w wyniku obserwacji jego praktycznego działania . Procedury identyfikacji powinny być też skierowane w stosunku do pracowników już zatrudnionych gdyż jak pisze Listwan: „przez niewłaściwą realizację ocen pracowników talenty niejednokrotnie nie zostają dostrzeżone”
Przyciąganie talentów to funkcja ciągła zarządzania talentami, która powinna być wpisana an stałe jako element strategii organizacji. Podstawą przyciągania talentów jest wizerunek firmy oraz (lub) marka produktów. Prestiżowe organizacje prowadzą proces rekrutacji i selekcji talentów po to by zaproponować im pracę u swojego partnera w celu wzmocnienia kadrowego. Duże znaczenie odgrywa też preselekcja. Tu podstawowymi narzędziami przyciągania talentów wśród studentów są tarki pracy oraz stypendia fundowane lub konkursy „grasz o staż” a także kształtowanie bezpośrednich kontaktów z nauczycielami akademickimi, którzy wyłaniają potencjalne talenty i kontaktują je z zainteresowanymi uzyskaniem najlepszych pracowników firmami. Kolejnym istotnym zadaniem…
... zobacz całą notatkę
Komentarze użytkowników (0)